【壓縮機(jī)網(wǎng)】隨著新的經(jīng)濟(jì)形態(tài)的出現(xiàn)和發(fā)展，壓縮機(jī)企業(yè)需要明白一個觀點，對于企業(yè)來說，除了降本增效，企業(yè)浪費的根源還有“收入成本化，成本費用化”的因素。
這就有必要從財務(wù)角度進(jìn)行簡單解釋，壓縮機(jī)企業(yè)收入主要是企業(yè)收到的來自客戶的錢；成本則是壓縮機(jī)企業(yè)為了交付產(chǎn)品、服務(wù)或解決方案而支出的錢，如產(chǎn)品的材料成本、人工成本等；而費用則是公攤的、為了維護(hù)壓縮機(jī)企業(yè)運(yùn)營的各類支出，如人員的工資、辦公費用等。這些成本和費用都是企業(yè)支出的錢，但區(qū)別在于成本是進(jìn)入到產(chǎn)品、服務(wù)或解決方案里，可以轉(zhuǎn)化為收入的，而費用則似乎就憑空消失、被公攤掉了。所以，在會計學(xué)上有個說法——“成本是可以對象化（到服務(wù)、產(chǎn)品、解決方案里）的費用，費用是不能對象化的成本”。
理解了上述概念，我們可以解釋前面提出的壓縮機(jī)企業(yè)浪費的根源。
所謂“收入成本化”，即浪費嚴(yán)重的企業(yè)由于沒有找準(zhǔn)戰(zhàn)略定位，誤入了非核心賽道，需要投入大量的成本來換取有限的收入。例如，某些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為了實現(xiàn)用戶增長而瘋狂進(jìn)行補(bǔ)貼，但發(fā)放補(bǔ)貼進(jìn)入的大量用戶消費能力有限，實際上并不能在很大程度上轉(zhuǎn)化為收入。不僅如此，這類用戶的粘性建立在補(bǔ)貼的基礎(chǔ)上，補(bǔ)貼一旦停止，他們就會離開。最后的尷尬就是，成本的支出轉(zhuǎn)化為收入了嗎？轉(zhuǎn)化了，但怎么看都是不劃算的。有意思的是，一旦說到要削減這部分支出了，會有一大群利益相關(guān)者跑出來反對，講出“如果沒有這筆費用，會如何如何”的恐怖故事。一部分人是需要這筆支出去支撐他們的KPI，另一部分人則是希望在大量的支出里中飽私囊。
所謂“成本費用化”，即壓縮機(jī)企業(yè)成本支出缺乏確定性目的，淪為了費用，為了支出而支出，形成了大量無意義的浪費。例如，某些壓縮機(jī)企業(yè)在激烈的商戰(zhàn)中，投放了大量的推廣和宣傳廣告，支出了大量的營銷費用。而廣告的投放，主要是起到“品（牌）”而非“效（果）”的作用，也很難做到“品效合一”。說它有用吧，好像沒多大作用，說它沒用吧，好像又有點用。一旦說到要削減這部分支出了，自然也會有大量的反對者。如果壓縮機(jī)企業(yè)老板嘗試要把這部分費用對應(yīng)到產(chǎn)品、服務(wù)或解決方案里，將它們精細(xì)化為成本，相關(guān)的職能部門會有一萬個理由證明這“不可能”。當(dāng)然不可能了，“不把賬算清楚”是很多員工最喜歡的狀態(tài)，算清楚了，自己還有什么“空間”？更致命的是，這類費用在很多壓縮機(jī)企業(yè)里的支出還有逐年膨脹的趨勢，根本停不下來。
上述問題，相信不少身處壓縮機(jī)企業(yè)里的朋友會感同身受，這也不禁讓人發(fā)出追問——是什么造就了這種浪費？有人簡單歸咎于壓縮機(jī)企業(yè)里各部門、各級管理者不夠?qū)I(yè)，能力不足或意愿不夠，導(dǎo)致了上述浪費，但這樣的歸因似乎太簡單了點。當(dāng)然，也有不少老板發(fā)出“二次創(chuàng)業(yè)”“降本增效”“去肥增瘦”“提質(zhì)增效”的疾呼，甚至發(fā)起了專項運(yùn)動，但如果這樣的呼吁有用的話，問題也太好解決了，運(yùn)動的結(jié)果有很大可能是不了了之。
其實，要搞清楚企業(yè)浪費的根源，我們需要先回答兩個問題，得到了答案，才能精準(zhǔn)定位病灶。
第一個問題，在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢下，究竟有多少壓縮機(jī)企業(yè)開始采用嚴(yán)格的零基預(yù)算法（Zero-base Budgeting）？顯然，答案是“極少”。這個問題是為了探測這種“根源”的深度，道理很簡單，如果在這樣嚴(yán)苛的經(jīng)濟(jì)形勢下，企業(yè)還不改變，那么這種“根源”可能真的已經(jīng)成為了某種輕易無法撼動的東西。
絕大多數(shù)壓縮機(jī)企業(yè)目前都在使用的是增量預(yù)算法，這種預(yù)算模式是按照上一年的數(shù)據(jù)，按照對經(jīng)營業(yè)績的預(yù)期，做一個增幅或減幅。不管壓縮機(jī)企業(yè)宣稱自己的預(yù)算有多科學(xué)，實際觀察到的就是“一樣的配方，熟悉的味道”。
問題是，經(jīng)濟(jì)形勢都這個樣子了，壓縮機(jī)企業(yè)難道不應(yīng)該用零基預(yù)算法來重新校對一下投入產(chǎn)出嗎？這里有兩個原因：
其一，如果要這樣算，老板就意味著要重新思考自己的生意，而人天然是不愿意思考的。正如美團(tuán)的王興說，人為了回避思考，愿意做任何事情。這句話可能只說明了不思考的現(xiàn)象，而不思考的真正原因是，太多人不愿承受“創(chuàng)新的風(fēng)險”和“改變的不適”，保持原狀就是他們的最優(yōu)策略。
其二，如果要這樣，將意味著資源的重新分配，但金字塔組織內(nèi)的利益格局是很難撼動的。舉例來說，某企業(yè)明明知道在某個業(yè)務(wù)上繼續(xù)投入是不劃算的，但問題是，業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人在老板那里依然有話語權(quán)，隊伍也還在，于是，資源的投入還得繼續(xù)。這里，主打的就不是效能了，而是一個人情世故。
于是，在口口聲聲的“降本增效”中，包括壓縮機(jī)企業(yè)在內(nèi)的多數(shù)企業(yè)依然會沿著過去的預(yù)算軌跡行動。不同的是，老板會通過一些“運(yùn)動式”的降本增效，節(jié)約下一些快遞費、卷紙費、塑料袋錢，傳遞一下寒氣，緩解一下內(nèi)心的焦慮；相同的是，繼續(xù)浪費掉大量的真金白銀的支出，利益既得者們幾乎不會有任何的損失。吊詭的是，一去一來后，利益既得者們甚至?xí)J(rèn)為自己和老板已經(jīng)達(dá)成了某種默契。而后，當(dāng)他們的低效超過了老板的閾值，又會被痛下殺手，那時，又會出現(xiàn)關(guān)于“老板無情”的抱怨。
第二個問題，如果壓縮機(jī)企業(yè)成功地實施了上述降本增效套路，未來還有沒有可能反彈呢？答案顯然是“會”。這個問題是為了精準(zhǔn)定位這種根源，道理也很簡單，那些讓改變反彈回原狀的力量，就是需要面對的“企業(yè)浪費的根源”。
使用極限成本法，技術(shù)、工藝和流程不可能持續(xù)領(lǐng)先，必須要持續(xù)迭代創(chuàng)新，但壓縮機(jī)企業(yè)是否有足夠的動力？使用戰(zhàn)略聚焦法，企業(yè)可能瞄準(zhǔn)主戰(zhàn)場，但這種聚焦會不會隨著時間的推移而耗散？使用組織增壓法，精簡的中后臺會不會被重建？使用經(jīng)營承包法，就算是將經(jīng)營責(zé)任下沉了，那會不會有無數(shù)的業(yè)務(wù)單元主張自己是“戰(zhàn)略性虧損”，要求集團(tuán)來補(bǔ)貼？
其實，金字塔（Hierarchy）的組織模式天然就是一個“浪費的結(jié)構(gòu)”。在這樣的結(jié)構(gòu)里，每個人都在自己的分工和授權(quán)范圍內(nèi)做事，大量的人員是不直接面對市場的，經(jīng)營壓力與他們無關(guān)。由于效能（投產(chǎn)比）并不是關(guān)注的重點，組織內(nèi)所有人的最優(yōu)策略選擇都是要“大資源”來打“大目標(biāo)”。一方面，有了大資源才有在組織內(nèi)的“權(quán)利空間”；另一方面，對于大量缺乏經(jīng)營才華的人來說，有了大資源才有達(dá)成目標(biāo)的機(jī)會。至于“大資源”能不能真正換來“大目標(biāo)”，這個要看天、隨緣了。
理論上說，壓縮機(jī)企業(yè)只有關(guān)注財效和人效，讓兩類效能結(jié)果在很大程度上決定激勵，實現(xiàn)科學(xué)的效能管理，上述浪費才有可能被叫停。因為，無論誰在提出增加人財兩類預(yù)算的需求時，都相當(dāng)于自動為自己增加了一個業(yè)績的要求?？梢哉f，效能管理才是讓“員工心態(tài)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤袄习逍膽B(tài)”的有效方法，而壓縮機(jī)企業(yè)只有讓“員工心態(tài)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤袄习逍膽B(tài)”，才能真正意義上持續(xù)實現(xiàn)降本增效。但問題是，在金字塔組織里真的可以實現(xiàn)效能管理嗎？可能未必有那么簡單。金字塔組織里，僅有少部分業(yè)務(wù)單元面對市場，能夠相對公允地考核產(chǎn)出，并考核其效能，而對于中后臺職能部門，則很難實現(xiàn)公允考核，他們的產(chǎn)出都是一些領(lǐng)域內(nèi)的任務(wù)而非經(jīng)營結(jié)果，換言之，他們天然與前臺是割裂的。
因此，應(yīng)該期待這樣的組織變革：中后臺的人員以業(yè)務(wù)伙伴（BP）的形式被極度地擠壓到前端，與前端人員形成各種各樣的經(jīng)營單元，并主要根據(jù)經(jīng)營結(jié)果獲得激勵，同時不能逾越效能紅線；而留在中后臺的人員，其業(yè)績也與前端有映射、嵌套、互鎖等緊密聯(lián)動關(guān)系，他們主要根據(jù)效能獲得激勵，同時激勵的總量來自前臺經(jīng)營結(jié)果的分享。這樣一來，我們就真正地做到了讓所有部門“力出一孔，利出一孔”。
如此一來，就讓壓縮機(jī)企業(yè)作為一個組織，形成了一個反浪費的動力機(jī)制——費用成本化，成本收入化。因為中后臺的職能部門必須要提升輸送資源的效能，盡可能地讓費用變?yōu)槌杀?，盡可能地讓成本變?。欢岸虽N售人員在拿到了成本形成的“彈藥”后，必須要用它們來盡量多地打“糧食”，即實現(xiàn)收入，他們也在為效能負(fù)責(zé)。這樣的組織，既是增壓的狀態(tài)，也承包了經(jīng)營，他們還會自動校準(zhǔn)市場，聚焦戰(zhàn)略！
【壓縮機(jī)網(wǎng)】隨著新的經(jīng)濟(jì)形態(tài)的出現(xiàn)和發(fā)展，壓縮機(jī)企業(yè)需要明白一個觀點，對于企業(yè)來說，除了降本增效，企業(yè)浪費的根源還有“收入成本化，成本費用化”的因素。
這就有必要從財務(wù)角度進(jìn)行簡單解釋，壓縮機(jī)企業(yè)收入主要是企業(yè)收到的來自客戶的錢；成本則是壓縮機(jī)企業(yè)為了交付產(chǎn)品、服務(wù)或解決方案而支出的錢，如產(chǎn)品的材料成本、人工成本等；而費用則是公攤的、為了維護(hù)壓縮機(jī)企業(yè)運(yùn)營的各類支出，如人員的工資、辦公費用等。這些成本和費用都是企業(yè)支出的錢，但區(qū)別在于成本是進(jìn)入到產(chǎn)品、服務(wù)或解決方案里，可以轉(zhuǎn)化為收入的，而費用則似乎就憑空消失、被公攤掉了。所以，在會計學(xué)上有個說法——“成本是可以對象化（到服務(wù)、產(chǎn)品、解決方案里）的費用，費用是不能對象化的成本”。
理解了上述概念，我們可以解釋前面提出的壓縮機(jī)企業(yè)浪費的根源。
所謂“收入成本化”，即浪費嚴(yán)重的企業(yè)由于沒有找準(zhǔn)戰(zhàn)略定位，誤入了非核心賽道，需要投入大量的成本來換取有限的收入。例如，某些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為了實現(xiàn)用戶增長而瘋狂進(jìn)行補(bǔ)貼，但發(fā)放補(bǔ)貼進(jìn)入的大量用戶消費能力有限，實際上并不能在很大程度上轉(zhuǎn)化為收入。不僅如此，這類用戶的粘性建立在補(bǔ)貼的基礎(chǔ)上，補(bǔ)貼一旦停止，他們就會離開。最后的尷尬就是，成本的支出轉(zhuǎn)化為收入了嗎？轉(zhuǎn)化了，但怎么看都是不劃算的。有意思的是，一旦說到要削減這部分支出了，會有一大群利益相關(guān)者跑出來反對，講出“如果沒有這筆費用，會如何如何”的恐怖故事。一部分人是需要這筆支出去支撐他們的KPI，另一部分人則是希望在大量的支出里中飽私囊。
所謂“成本費用化”，即壓縮機(jī)企業(yè)成本支出缺乏確定性目的，淪為了費用，為了支出而支出，形成了大量無意義的浪費。例如，某些壓縮機(jī)企業(yè)在激烈的商戰(zhàn)中，投放了大量的推廣和宣傳廣告，支出了大量的營銷費用。而廣告的投放，主要是起到“品（牌）”而非“效（果）”的作用，也很難做到“品效合一”。說它有用吧，好像沒多大作用，說它沒用吧，好像又有點用。一旦說到要削減這部分支出了，自然也會有大量的反對者。如果壓縮機(jī)企業(yè)老板嘗試要把這部分費用對應(yīng)到產(chǎn)品、服務(wù)或解決方案里，將它們精細(xì)化為成本，相關(guān)的職能部門會有一萬個理由證明這“不可能”。當(dāng)然不可能了，“不把賬算清楚”是很多員工最喜歡的狀態(tài)，算清楚了，自己還有什么“空間”？更致命的是，這類費用在很多壓縮機(jī)企業(yè)里的支出還有逐年膨脹的趨勢，根本停不下來。
上述問題，相信不少身處壓縮機(jī)企業(yè)里的朋友會感同身受，這也不禁讓人發(fā)出追問——是什么造就了這種浪費？有人簡單歸咎于壓縮機(jī)企業(yè)里各部門、各級管理者不夠?qū)I(yè)，能力不足或意愿不夠，導(dǎo)致了上述浪費，但這樣的歸因似乎太簡單了點。當(dāng)然，也有不少老板發(fā)出“二次創(chuàng)業(yè)”“降本增效”“去肥增瘦”“提質(zhì)增效”的疾呼，甚至發(fā)起了專項運(yùn)動，但如果這樣的呼吁有用的話，問題也太好解決了，運(yùn)動的結(jié)果有很大可能是不了了之。
其實，要搞清楚企業(yè)浪費的根源，我們需要先回答兩個問題，得到了答案，才能精準(zhǔn)定位病灶。
第一個問題，在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢下，究竟有多少壓縮機(jī)企業(yè)開始采用嚴(yán)格的零基預(yù)算法（Zero-base Budgeting）？顯然，答案是“極少”。這個問題是為了探測這種“根源”的深度，道理很簡單，如果在這樣嚴(yán)苛的經(jīng)濟(jì)形勢下，企業(yè)還不改變，那么這種“根源”可能真的已經(jīng)成為了某種輕易無法撼動的東西。
絕大多數(shù)壓縮機(jī)企業(yè)目前都在使用的是增量預(yù)算法，這種預(yù)算模式是按照上一年的數(shù)據(jù)，按照對經(jīng)營業(yè)績的預(yù)期，做一個增幅或減幅。不管壓縮機(jī)企業(yè)宣稱自己的預(yù)算有多科學(xué)，實際觀察到的就是“一樣的配方，熟悉的味道”。
問題是，經(jīng)濟(jì)形勢都這個樣子了，壓縮機(jī)企業(yè)難道不應(yīng)該用零基預(yù)算法來重新校對一下投入產(chǎn)出嗎？這里有兩個原因：
其一，如果要這樣算，老板就意味著要重新思考自己的生意，而人天然是不愿意思考的。正如美團(tuán)的王興說，人為了回避思考，愿意做任何事情。這句話可能只說明了不思考的現(xiàn)象，而不思考的真正原因是，太多人不愿承受“創(chuàng)新的風(fēng)險”和“改變的不適”，保持原狀就是他們的最優(yōu)策略。
其二，如果要這樣，將意味著資源的重新分配，但金字塔組織內(nèi)的利益格局是很難撼動的。舉例來說，某企業(yè)明明知道在某個業(yè)務(wù)上繼續(xù)投入是不劃算的，但問題是，業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人在老板那里依然有話語權(quán)，隊伍也還在，于是，資源的投入還得繼續(xù)。這里，主打的就不是效能了，而是一個人情世故。
于是，在口口聲聲的“降本增效”中，包括壓縮機(jī)企業(yè)在內(nèi)的多數(shù)企業(yè)依然會沿著過去的預(yù)算軌跡行動。不同的是，老板會通過一些“運(yùn)動式”的降本增效，節(jié)約下一些快遞費、卷紙費、塑料袋錢，傳遞一下寒氣，緩解一下內(nèi)心的焦慮；相同的是，繼續(xù)浪費掉大量的真金白銀的支出，利益既得者們幾乎不會有任何的損失。吊詭的是，一去一來后，利益既得者們甚至?xí)J(rèn)為自己和老板已經(jīng)達(dá)成了某種默契。而后，當(dāng)他們的低效超過了老板的閾值，又會被痛下殺手，那時，又會出現(xiàn)關(guān)于“老板無情”的抱怨。
第二個問題，如果壓縮機(jī)企業(yè)成功地實施了上述降本增效套路，未來還有沒有可能反彈呢？答案顯然是“會”。這個問題是為了精準(zhǔn)定位這種根源，道理也很簡單，那些讓改變反彈回原狀的力量，就是需要面對的“企業(yè)浪費的根源”。
使用極限成本法，技術(shù)、工藝和流程不可能持續(xù)領(lǐng)先，必須要持續(xù)迭代創(chuàng)新，但壓縮機(jī)企業(yè)是否有足夠的動力？使用戰(zhàn)略聚焦法，企業(yè)可能瞄準(zhǔn)主戰(zhàn)場，但這種聚焦會不會隨著時間的推移而耗散？使用組織增壓法，精簡的中后臺會不會被重建？使用經(jīng)營承包法，就算是將經(jīng)營責(zé)任下沉了，那會不會有無數(shù)的業(yè)務(wù)單元主張自己是“戰(zhàn)略性虧損”，要求集團(tuán)來補(bǔ)貼？
其實，金字塔（Hierarchy）的組織模式天然就是一個“浪費的結(jié)構(gòu)”。在這樣的結(jié)構(gòu)里，每個人都在自己的分工和授權(quán)范圍內(nèi)做事，大量的人員是不直接面對市場的，經(jīng)營壓力與他們無關(guān)。由于效能（投產(chǎn)比）并不是關(guān)注的重點，組織內(nèi)所有人的最優(yōu)策略選擇都是要“大資源”來打“大目標(biāo)”。一方面，有了大資源才有在組織內(nèi)的“權(quán)利空間”；另一方面，對于大量缺乏經(jīng)營才華的人來說，有了大資源才有達(dá)成目標(biāo)的機(jī)會。至于“大資源”能不能真正換來“大目標(biāo)”，這個要看天、隨緣了。
理論上說，壓縮機(jī)企業(yè)只有關(guān)注財效和人效，讓兩類效能結(jié)果在很大程度上決定激勵，實現(xiàn)科學(xué)的效能管理，上述浪費才有可能被叫停。因為，無論誰在提出增加人財兩類預(yù)算的需求時，都相當(dāng)于自動為自己增加了一個業(yè)績的要求?？梢哉f，效能管理才是讓“員工心態(tài)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤袄习逍膽B(tài)”的有效方法，而壓縮機(jī)企業(yè)只有讓“員工心態(tài)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤袄习逍膽B(tài)”，才能真正意義上持續(xù)實現(xiàn)降本增效。但問題是，在金字塔組織里真的可以實現(xiàn)效能管理嗎？可能未必有那么簡單。金字塔組織里，僅有少部分業(yè)務(wù)單元面對市場，能夠相對公允地考核產(chǎn)出，并考核其效能，而對于中后臺職能部門，則很難實現(xiàn)公允考核，他們的產(chǎn)出都是一些領(lǐng)域內(nèi)的任務(wù)而非經(jīng)營結(jié)果，換言之，他們天然與前臺是割裂的。
因此，應(yīng)該期待這樣的組織變革：中后臺的人員以業(yè)務(wù)伙伴（BP）的形式被極度地擠壓到前端，與前端人員形成各種各樣的經(jīng)營單元，并主要根據(jù)經(jīng)營結(jié)果獲得激勵，同時不能逾越效能紅線；而留在中后臺的人員，其業(yè)績也與前端有映射、嵌套、互鎖等緊密聯(lián)動關(guān)系，他們主要根據(jù)效能獲得激勵，同時激勵的總量來自前臺經(jīng)營結(jié)果的分享。這樣一來，我們就真正地做到了讓所有部門“力出一孔，利出一孔”。
如此一來，就讓壓縮機(jī)企業(yè)作為一個組織，形成了一個反浪費的動力機(jī)制——費用成本化，成本收入化。因為中后臺的職能部門必須要提升輸送資源的效能，盡可能地讓費用變?yōu)槌杀?，盡可能地讓成本變?。欢岸虽N售人員在拿到了成本形成的“彈藥”后，必須要用它們來盡量多地打“糧食”，即實現(xiàn)收入，他們也在為效能負(fù)責(zé)。這樣的組織，既是增壓的狀態(tài)，也承包了經(jīng)營，他們還會自動校準(zhǔn)市場，聚焦戰(zhàn)略！
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